Ein Change-Prozess in einem Unternehmen ist ein kompliziertes Unterfangen. Da Mitarbeiter von diesem Prozess am stärksten betroffen sind, ist die Kommunikation mit ihnen besonders wichtig. Wer ehrlich, kontinuierlich und emotional kommuniziert, hat dabei Aussicht auf Erfolg.
Die ständige Weiterentwicklung und der Wandel sind heute ein Muss für Unternehmen, wenn sie im Wettbewerb mithalten wollen. So nötig Change-Prozesse jedoch sind, so schwierig ist auch ihre Umsetzung. Eine der zentralsten Rollen während eines solchen Veränderungsprozesses nehmen die Mitarbeiter ein. Nur wenn sie mitziehen, kann ein Wandel erfolgreich gelingen. Welchen Stellenwert dabei die Interne Kommunikation einnimmt, hat Nadine Schleeh in ihrer Masterarbeit untersucht. Ziel der Studie war es mittels Befragung und Gruppendiskussionen herauszufinden, welche Anforderungen Mitarbeiter an die Interne Kommunikation während eines Change-Prozesses stellen. Im Hinblick auf diese Anforderungen wurde auch analysiert, ob sich verschiedene Mitarbeitertypen identifizieren lassen.
Ehrlichkeit ist Trumpf
Mitarbeiter haben viele Ansprüche an die Interne Kommunikation während Change-Prozessen. Ganz besonders herrscht ein Informationsbedürfnis. Die Mitarbeiter wollen während eines Change-Prozesses einen kontinuierlichen und klaren Informationsfluss. Zudem wollen sie wissen, warum der Wandel überhaupt stattfindet, welchen Nutzen er für sie hat und wohin die Reise geht – also welche Ziele mit dem Projekt verfolgt werden. Als wichtigste Kommunikationsformen wurden die persönliche Kommunikation und dialogorientierte Instrumente identifiziert. Für die Mitarbeiter ist darüber hinaus besonders das „wie“ der Kommunikation entscheidend. Kommunikatoren können hier vor allem mit einer offenen und ehrlichen Kommunikation punkten. Auch die Emotionalität sollte dabei nicht zu kurz kommen.
Eine Frage des Typs
Ein weiteres relevantes Ergebnis der Studie ist die Identifikation von vier Mitarbeitertypen:
- Geltungsbedürftiger Demokrat (Typ 1)
- Harmoniebedachter Teamplayer (Typ 2)
- Führungskraftbezogener Formalist (Typ 3)
- Informationszentrierter Risikobewerter (Typ 4)
Typ 1 ist dabei vor allem eine Teilhabe am Change-Prozess sowie, auf emotionaler Ebene, die persönliche Anerkennung wichtig. Für Typ 2 spielt es dagegen vor allem eine Rolle, dass die Kommunikation ehrlich und respektvoll ist und dass der Zusammenhalt gefördert wird. Typ 3 will, dass seine Informationen von „oben“ kommen. Er orientiert sich vor allem daran, was Führungskräfte auf offiziellem Wege verkünden. Typ 4 geht es insbesondere um eine klare und einheitliche Information. Er fordert von der Internen Kommunikation, dass sie sein Anliegen ernst nimmt und ihm durch Informationen Sicherheit gibt.
Persönliche Note als Joker
Aus den Ergebnissen lassen sich wertvolle Erkenntnisse für die Praxis ziehen. Um komplexe Change-Prozesse zu vermitteln, gibt es zahlreiche Kommunikationsinstrumente. Eine ausführliche E-Mail mit dem Vorstand als Absender, die an alle Mitarbeiter des Unternehmens gerichtet wird, kann ein Anfang sein. Noch besser wäre zusätzlich eine Versammlung zu organisieren, bei der alle Mitarbeiter zusammenkommen und das Top-Management die Situation direkt erklären kann. Dies kann in Rahmen einer Betriebsversammlung oder ergänzend stattfinden. Solch eine Versammlung ist dabei nicht nur als reiner Informationskanal gedacht. Durch die direkte Ansprache wird den Mitarbeitern auch Wertschätzung und Anerkennung entgegengebracht. Die Untersuchung zeigt zudem, dass bei der Change Communication besonders die Gefühlsebene eine zentrale Rolle spielt. Um diese gut vermitteln zu können, wäre es sinnvoll, in Kommunikationsinhalte positive Fallbeispiele einzubauen. Zu lesen, wie es z. B. anderen Kollegen bei einem solchen Wandel schon ergangen ist, welche Wege sich für diese ergeben haben, kann Zuversicht und Vertrauen bei den Mitarbeitern wecken.
Für jeden Typ das Richtige
Kombiniert man die emotionale Ebene mit dem Wunsch nach persönlicher Kommunikation, ist es gerade für kleinere Unternehmen sinnvoll regelmäßige, freiwillige Abteilungs-Meetings zum Change-Projekt zu halten. In den Meetings kann der neueste Projektstand vorgestellt werden. Es können aber auch Fragen gestellt und Ängste und Probleme diskutiert werden. Generell ist es wichtig, dass es bzgl. des Change-Projektes Ansprechpartner gibt, die tatsächlich erreichbar sind und sich den Fragen der Mitarbeiter stellen. Außerdem sollte jeder Mitarbeiter die Möglichkeit haben, sich schnell über den neuesten Stand zu informieren, z.B. durch einen regelmäßigen Newsletter oder das Intranet. Letztendlich ist es wichtig, allen Typen gerecht zu werden, indem man verschiedene Informationsmöglichkeiten anbietet. So ist z.B. eine E-Mail, adressiert vom Vorstand, für Typ 3 wichtig. Ein freiwilliges Meeting nehmen vermutlich besonders Typ 1 und Typ 2 in Anspruch. Kurz gesagt: Auf die Mitarbeiterorientierung kommt es an.
Change-Projekte ehrlich und offen sowie emotional kommunizieren z. B. durch Fallbeispiele- Vor allem persönliche Kommunikation nutzen z. B. durch Meetings oder Ansprechpartner
- Direkte Kommunikation nutzen z. B. durch Versammlungen
- Die Geschäftsführung die zentralsten Neuerungen kommunizieren lassen
- Wahlmöglichkeit an Informationsinstrumenten bieten, da es unterschiedliche Mitarbeitertypen mit unter-schiedlichen Anforderungen gibt
Fallanalyse in drei Schritten
- Leitfadengespräch mit der Geschäftsführung; Ziel: Input zum Veränderungsprojekt
- Gruppendiskussion mit acht Mitarbeitern des Unternehmens & schriftlichen Kurzumfrage unter zehn Mitarbeitern; Ziel: Ableitung von Anforderungen an die Change Communication
- Q-Methode mit 30 Mitarbeitern, das bedeutet: Die Probanden mussten ein Sample an Q-Statements (hier: Karten mit Anforderungen an die Change Communication) entlang einer vordefinierten Skala nach ihrer Wichtigkeit ordnen und priorisieren; Ziel: Identifikation von Mitarbeitertypen; (Schritt 2 und 3: Stichprobe per Zufallsauswahl getroffen)
- Stärke der Studie: Kombination von qualitativen Methoden sorgt für hohe Ergebnistiefe
- Schwäche der Studie: Einzelfallstudie aus nur einem Unternehmen, Ergebnisse deshalb nicht verallgemeinerbar
📖 Weiterlesen: Schleeh, N. (2015). Change Communication im Spiegel der Rezipienten: Anforderungen an das interne Kommunikationsmanagement aus Mitarbeitersicht am Beispiel eines Lean-Veränderungsprojektes; freie wissenschaftliche Arbeit zur Erlangung des akademischen Grads M. Sc. Kommunikationsmanagement an der Fakultät Wirtschafts-und Sozialwissenschaften der Universität Hohenheim. Bundesverb. deutscher Pressesprecher e. V. (Hrsg.), abrufbar hier
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